滴滴出行總裁柳青
來源：滴滴出行
2017年12月31日，羅振宇在「時間的朋友」跨年演講上，回顧瞭過去一年和各路高手交談的心得與收獲。在此之前的幾個月，得到App總編輯、專欄《李翔知識內參》主理人李翔和得到App創始人羅振宇一起，就“對你來說，2017年哪些事你認為很重要”的問題采訪瞭幾十位企業傢、創業者和投資人。
滴滴出行總裁柳青在接受采訪時，用競爭、創新、包容性這3個關鍵詞回顧瞭過去的一年。對於競爭，她坦言競爭確實讓人興奮，但要明白競爭的目的是永遠圍繞為用戶創造價值。對於創新，她認為滴滴前幾年的創新是業務線層面的創新，而今天是在技術層面，是來自於非常底層的創新。包容性則是柳青心目中最核心的關鍵詞，她希望公司所有不同的人之間要互相包容，鼓勵不同類型的員工都能在公司體系裡發揮自己。
滴滴出行總裁柳青用競爭、創新、包容性這3個關鍵詞回顧瞭2017年
1、競爭四鏡頭行車紀錄器比較
競爭很容易讓人興奮，處於競爭中的企業很容易就像拳擊比賽裡的雙方搏擊，但在競爭過程裡，可能大傢很容易就忘記自己到底要做一件什麼事情，這件事是不是給用戶創造瞭價值。如果不是，這時候就突然間會跳出來另外一個人。這個人會做一些你完全想不到的、另外一個維度的事情，在另外一個維度提供超越你所創造的價值。所以說，所謂的競爭其實就是圍繞價值的競爭。
因此，競爭要永遠圍繞著為用戶創造價值這一件事情。我現在更堅定這一點，那就是我們在做的這個東西不隻是關乎競爭的，更多是關乎到底做沒做出讓用戶滿意的產品。
以我們為例，2015年和2016年這兩年是這個市場競爭最為白熱化的時候，但因為滴滴一直有很清晰的創造用戶價值的目標，這兩年滴滴從隻有出租車產品和一個剛剛開始做的專車產品，一下把自己的產品區間擴大到瞭七八種。如果我們隻是像別人那樣，盯著專車、快車打，天天打補貼戰，根本不去想產品和服務的創新，那就真的要被牽著鼻子走瞭。順風車這個產品，當時出來的時候大傢都覺得，市場大概就在5萬單到10萬單的水平，但今天滴滴差不多有200多萬單瞭。
其次，顛覆已經過時。在矽谷原來大傢都說，創業者要以一個顛覆者的姿態出來，要說自己是在做顛覆的，但這個觀點已經非常過時瞭。隻做一個顛覆者的話是不可能成功的。因為今天這個市場環境和大的生態已經極其復雜，很難尖刀突破。周圍都是巨頭林立，所以如果你不是一個出來提供綜合解決方案的人，過不瞭幾年也會消失的。還是要有能力、有思考的深度和廣度，能提供一個讓所有人都能在其中找到定位的方案。
所以滴滴一直和政府密切合作，比如用大數據服務公眾普惠出行，在國內很多城市進行瞭智慧交通的試點，通過優化紅綠燈來緩解城市擁堵，取得瞭很好的效果。再比如我們也一直在持續幫助各地政府一起消化供給側改革帶來的挑戰。
出行行業非常典型。如果說我們在中國沖出來，是要顛覆出租車行業的，以這種形象，我覺得我們連5歲都活不到。所以，這時候比的是你的思考的深度和縝密度，除瞭定位好自己、明白要提供什麼用戶價值以外，還要把周圍的所有生態，把他們的出路都要想得非常清楚。
因此我們把出租車行業融合變成瞭公司最重要的戰略級項目之一。現在滴滴平臺每天免費為出租車司機鏈接300萬出行需求，在幫助出租車司機獲得更高收入的同時，我們還在嘗試幫助出租車產業轉型升級。希望大傢在使用出租車的時候，能對司機和善，對他們的辛勤勞動能夠報以一句謝謝。
第三，具體到出行行業，在我看來今天遠不是一個沒有競爭的狀態。到現在為止，全國依然有上百傢出行平臺，我們的很多同行依然在補貼和燒錢，也有新的企業打算進入這個領域。但我們所關註的並不是這些，而是要去不斷創造全新的出行方式，提供更好出行體驗。今天在滴滴的平臺上，每天大概有2000萬-3000萬的訂單。此外，整個出租車每天有5000萬訂單。更大的一塊是，每天大概有2億次的四輪私傢車的出行。所以，關鍵是你把你的視野放在哪裡。
如今中國大概有1.5億臺-2億臺的私傢車保有量（截止2016年底，中國私傢車保有量1.46億臺）。這些私傢車每天大概95%的時間是空閑在停車場的。又占地方，又浪費資源，造成各種擁堵等等。我們在做的事情就是希望轉換這一部分的市場過來。所以我們在跟誰競爭？有人說四鏡頭行車紀錄器價格我們和傳統的車廠競爭，但這裡面雙方其實有很多可以合作的機會。我們希望和車廠合作，推動更多的車輛為共享而設計，這才是我們講的新的戰場。
所以關於競爭的問題，我們真心覺得，這應該是關乎你到底戰場在哪裡，應該怎麼樣給更多人提供服務、創造價值的一個討論。
2017年12月31日，羅振宇在“時間的朋友”跨年演講中，以滴滴為例對技術創新做瞭詮釋
2、創新
我們做的這個行業面臨著一個在其他行業中都非常少見的巨大挑戰，那就是 比起電商或者其他業務而言，出行是一個供給短缺的經濟。電商的商品供給非常豐富，但車不是，車輛供給有限。然後人們是沒有耐心的，電商24小時送貨給我，我就很開心瞭。但我今天要24秒鐘走，車到不瞭，我就不開心。
要做什麼才能使得我們提供的服務比別人好？最核心的力量在哪裡？肯定是大數據和人工智能。比如說北京，我們把北京劃成特別多的六邊形的小格子。我們過去幾年在積累每一個小格子（的數據），雨天、晴天、高峰期、平峰期、上班、不上班，從這個小格子裡面出來多少人，這個格子裡的人又去瞭哪裡。我們不斷積累，這個人工智能系統相當於在學習。然後就有瞭預判功能（預測未來的供需情況），這個非常重要。因為在短缺經濟的情況下，車不可能即刻出發，必須是提前。這個預判功能，今天我們的系統能夠提前15分鐘預判，每一個地方大概出來多少人，準確率現在是85%-90%，還會不斷提升，越來越準確。
這時候就會首先解決短缺的問題。假設某棟樓裡一會兒出來7個人，要去哪裡，我把車先調過來，這樣也非常節約司機的時間成本、油的成本，也節約路面資源，不會有那麼多車堵在一起。如果你沒有足夠的數據積累，在這個領域沒有足夠的高精尖人才的話，做不到這個事情。
聽上去很簡單，其實非常難做。很多時候，並不是物理距離最短就最快最好。中國的路面交通很復雜，有的時候是單行，有的時候突然間又有交通管制、紅綠燈等。它不僅是一個調配能力，還是一個路徑規劃選擇能力，在地圖上怎麼能夠精準定位，這些都是巨額投資。
再比如做拼車服務，把更多的人拼在一起出行，也和技術有關。第一個乘客上車的時候，他說今天願意拼車，這樣可以付更少的車費，很開心。司機一想，我也願意，因為我能夠接下面一個乘客，兩個乘客我能賺多一些。但是如果系統不能夠告訴司機一會兒是不是有人要上車，司機可能會選高速公路或者主路，就下不來瞭。系統必須知道下一刻在哪裡（有人上車），這是非常難的。
除瞭方便、便宜，最重要的是安全。對於乘客而言，打瞭一輛黑車，能保證安全嗎？不能。在滴滴的平臺上，發生任何案件都是百分之百的破案率。這個事情不斷地講，大傢就知道在滴滴平臺上犯罪成本非常高。
對於司機而言，有駕駛安全。今天滴滴平臺上的司機大部分都是職業司機。他們非常希望做到兩件事情。一件事情是掙更高的收入，第二件事情是出行更有保障。所以我們利用機器學習算法研發出瞭安全駕駛系統，提供瞭駕駛行為感控SDK（軟件開發工具包），司機每次開車的時候怎麼轉彎、怎麼加速、怎麼變線、是否急剎車、是否疲勞駕駛，我們的系統都可以知道。如果這條路在這個時刻正好是顛簸或危險的，都可以提醒司機，極大地提高瞭安全的系數。我們還會有針對性地幫助、督促提升駕駛員的安全意識，優化駕駛習慣。今天滴滴每億公裡交通事故死亡率為0.28，比傳統出租車行業降低瞭40%。這些創新就是我們的競爭壁壘。
當然，如果企業沒有足夠大，沒有足夠的資源，就不會有人投入在這些事情上。我們過去一年在研發上投入瞭10億美金。滴滴一共有7000多人，其中超過3000多人都是工程師、數據科學傢、人工智能專傢和交通專傢。我們在矽谷建瞭一個滴滴實驗室，聚集瞭一群世界上頂級的數據和信息安全專傢。之前很難想象一個5年的中國公司，可以去找全世界最頂級的人，但今天真的做到瞭。
如果今天還有一傢競爭對手進來，能夠提供同樣的服務，而且是長期地、不是短期隻依靠給一些補貼帶來體驗差異的話，我們會很認可。如果不是這樣的話，我們還是自信的。
除此之外，讓我們自豪的一件事是，我們今天不光是在給用戶提供出行體驗，也在幫助做城市的智慧交通規劃。國內一個城市，被評為全國擁堵前幾名。它說，我們這裡堵得不行瞭，你來幫我們看看怎麼辦。開始時，這座城市把6個紅綠燈交給滴滴來幫助管理。原來的紅綠燈管理方式，是傳統的攝像頭加上地感線圈，人為操作，每90秒換一次。滴滴可以隨時拿到擁堵數據，給到監控室，通過人工智能去調整紅綠燈。大概兩個月時間，我們在當時的高峰期緩解瞭20%的擁堵。這對城市是一個非常大變化。今天這個城市把更多的紅綠燈都交給我們優化瞭。
密歇根大學有全球最領先的智慧交通實驗室。他們做瞭幾年，就圍繞密歇根大學旁邊的幾個紅綠燈進行優化。後來我們說，你們來中國吧，我們有十萬個紅綠燈，大傢馬上來瞭興趣，很多人也加入瞭我們。
前幾年的創新是業務線的創新，今天的創新是在技術層面的，是非常底層的創新。
3、包容
我這一年可能花時間最多的，是在想一件事，那就是怎麼把每個人小的目標和平臺的大的目標建立一個連接，既包括情感的連接，也包括商業的連接。這件事情是非常難的。這個公司的核心團隊是非常有夢想的，但是怎麼把夢想真的能夠傳達到指尖和毛細血管，讓所有的人都能被感召，能感同身受，認同它，而且又不是洗腦式的和強灌式的——你來瞭必須認同我，否則不能來。
我們這個平臺是既要有最頂級的科學傢和工程師，又要有做地推和運營的人。建立一套模型，要求所有人都“入模子”，當年可能管用，今天已經不管用瞭，大傢都是有選擇的人。因此，怎麼能夠讓每個人在這裡面都可以把自己的積極性發揮到最大，是非常難的。這是一個新型的組織問題，原來傳統的部門型的組織，每個職能部門和事業部門都有自己的KPI，今天未必管用。
而且，今天要解決的問題，也是非常復雜的。它需要大量的跨部門協作。我們內部叫feature team（特別小組）。有些同事，除瞭自己本職工作外，還要參與很多個feature team。為什麼要參與這樣的feature team？首先是物質回報上，大傢要在這裡面真的獲得瞭激勵。如果參與瞭就白工作瞭，那麼這個體系就沒有記憶力。怎麼能讓每個參與者都感覺被激勵，而不是被利用，這是我一年花最多時間思考的一個問題。
然後我們也在做一些其他嘗試。比如3月29日那天，我們推出瞭滴滴的女性聯盟，我和程維是第一屆的聯席主席。科技圈的女性坦白說還是很少。怎麼幫助這些女性找行車紀錄器多鏡頭到她們的訴求跟企業的連接呢？女性可能有傢庭、有孩子，每天回到傢是另外一個世界。她活在公司裡，又要跟你一起打拼，這其實是非常難的。
而且我討論的不是女性的問題，我討論的是少數派的問題。在科技企業女性相對來講還是少數派。
對於在工作的女性，她馬上要生小孩或者小孩還很小，每個星期可以有一天在傢裡工作。我們鼓勵她這一天不用在辦公室，也不用擔心大傢都在你不在，會感覺不好。我們也希望你可以把傢人帶到辦公室，每一個月有一天的“傢庭日”，讓你的傢人可以感覺你在做一份榮耀的工作。
我們會給未來的女性領導者找“導師”。我自己就是兩個同學的“導師”。按照我們的“影子計劃”，她們可以跟著我一整天，陪我開會、討論工作。我們也會給她們找心理學傢、高管培訓師、冥想師。
我們現在每次開會之前，大傢都會做一分鐘的冥想，找到內心的inner peace（平靜）。我們在做各種嘗試讓這些女性感受到，這就是我想待的地方。
幫助女性隻是開始，馬上我們要做國際化，對於那些不講中文的人，怎麼能讓他們感覺是跟這個公司連接在一起的呢？對於那些從傳統行業進來的人，怎麼能讓他們感覺到強烈的鏈接，讓他們感到願意為公司打拼呢？
這是2017年我花時間比較多的地方，一個是架構上的設計，像feature team這種跨部門的設計；另一個是在公司文化上的一些舉措。
這樣做當然有我自己的原因。從進入到高盛的第一天，我就覺得我是少數派，華爾街裡的中國人本來就少，女性就更少。這些都跟每個人的經歷相關。我肯定是有這種觸動的。而且我也看到周圍很多的女性，有瞭小孩，特別大的壓力，她覺得她來公司工作對不起孩子。也有很多男性，認為太太在外面工作，自己有很大壓力。
所以，最核心的是要有一種包容性，對跟我們不同的人要有包容性。不管是企業也好，社會也好，應該多一點容忍度，應該多一種方式去鼓勵所有跟我們不同的人，讓他們也能在這個體系裡發揮自己，而不是生活在別人的眼光裡，或者生活在別人的期望值裡。滴滴女性聯盟的slogan叫“be great，be you”，“be you”是比“be great”還重要的。不管你是什麼樣的人，隻要熱愛你做的事情，在這裡都會被發現，而不需要你自己去跟人做各種寒暄，去給自己爭取一個很好的職業生涯。隻要你熱愛你的工作，你熱愛自己就夠瞭，你可以活得很好，而且在這個崗位上能夠發光。一個成功的人生除瞭你的社會價值以外，就是你是不是活在自己的人生定義裡。你如果是一個狼性的人，你就做一個狼性的人。你如果是一個白兔的人，但你是一個聰明的白兔，也可以。
將來的競爭如此激烈，人才是最關鍵的，你不可能做一個模型，讓所有人來靠近你的模型。必須有一個充滿綠植的環境，讓所有人都覺得在你這裡能吸氧。所以我們不去臉譜化，說這傢公司是一個狼性的公司還是一個白兔的公司。這傢公司是一個適合每個人在這裡生長的公司，也是一個大傢能夠齊心協力完成使命的公司就夠瞭。
鼓勵不同是一種趨勢。我小的時候是自然卷，去學校的第一天，被門口戴紅箍的人喊住。他說，你怎麼燙頭？我說我沒有燙頭。他說你必須回傢開一個證明說你沒有燙頭。然後我回傢開瞭一個證明，才能進學校，這是我的經歷。但是今天，我女兒學校有crazy hair day（瘋狂發型日），它鼓勵你有不同。
總之，哪個組織能夠最好地把完全不同的人吸引到一起，向一個方向走，才是最強的組織。如果說一個組織隻能找一種人，那它肯定是弱的組織。
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